深度解读 | CTO亲述微软20多年的商业秘诀

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疫情第一年，萨提亚·纳德拉在微软内部大会上讲，“不要找借口”。现在大家对这句话体会越来越深。

三年前，使用远程办公方式，大家有无数理由拒绝你。他们会告诉你不安全、不方便、不会用……结果怎么样？现在不是乖乖全用了吗？

未来这样的现象会层出不穷。

“人工智能之父”图灵早就说过，人类的视野是很短浅的，我们看不到远方。

过去几年我们以为转型很难，现在才发现原来是生存压力不够大，压力大了之后跑得比谁都快。

既然有了这样的体会，当我们再遇到新生事物的时候，就不要先一棒子打死，当然也没必要一下子完全拥抱，而是要抱着开放的心态去尝试。

疫情后我们面临无常态，回到过去的状态是不可能的。

所以大家才越来越多提到韧性（Resilience）和毅力（Perseverance）。这些词汇现在真的成了这个时代的必需品。

Re在英文词中的特点是永远都有反馈：响应（Response），复苏（Recovery），重塑（Reimagine），韧性（Resilience），全都以 Re 开头。所以 Re 的真正要义，是它的学习含义，是反馈后纠偏。

在无常态中，获得韧性的一个重要保证，就是学习。

我跟很多朋友和企业管理者建议，要向失败者学。向曾经失败了，跌倒了又爬起来的人来学。

我们在学习中慢慢总结出来，向所谓成功人士去学，学那些没有经过涅槃重生的企业的方法，要小心。别人的成功肯定有他的特点，但不要觉得某一种办法好就去用，这在概率论里有太多幸存者偏差的因素。

没经历过失败的人，他的成功还没有被验证能够经历起伏，没有经历过一个完整的周期。

接下来讲讲我在微软的经历。

微软过去几十年就是标准地按照这种方式来实现转型的。我不能够保证它做的一定都是对的，真正的行动没有对错，只要看效果是否符合预期。

微软有一条管理逻辑是“坏消息比好消息传得快。”

有本书叫《熄灯》，讲述 GE 通用电气的成长史和后来面临的困难。GE 的经历给了比尔·盖茨很大冲击。比尔·盖茨总结说，所以我在成立公司之初就力保什么呢？公司里坏消息比好消息传得快。

举个例子，每年微软进行业绩评估时，有些部门做得非常好，就汇报自己赢得多少市场、客户……

比尔·盖茨说，你的成绩确实不错，升职奖金都会有，但我也要给你反馈。由于你没有讲自己犯的错误，没有阐释你学到的教训，我很可能得出两个结论：

第一，Cherry Picking，你只挑那些甜活儿，稳赢的活儿。那我觉着好像你的成功，并不是我公司所希望那种开创性的成功。

第二，你可能什么都没做，没做事就不会犯错误。

他就是尝试用这种逻辑鼓励员工，敢于分享他们的教训，让别人可以学习。同时也想塑造一种氛围，我们这公司不怕犯错误。

注意一点，犯错误不怕，但如果不能够被学习，这个错误就白犯了。贝索斯也说过类似的话。他说，我的公司要敢于犯高质量的错误，可被学习的错误。

勇于突破、探索，又要懂得如何迅速改进，这就是韧性（Resilience）的能力，也是学习的能力。

微软过去几十年转型中有很多磕磕绊绊，得出很多经验教训。

▍迎接数字时代原住民

我们大部分人都是数字时代的移民，但00后马上要全部进入职场了，所有值得我们骄傲的数字化的工具，无论是 Office、QQ、微信或Facebook，对他们来讲都是原生的。

所以在口口声声说数字化转型的时候，千万不要被自己的口头禅给误导了。你觉得在00后这一代，还有数字化转型这一说法吗？

华莱士有一个特别出名的演讲，叫《这就是水》。讲一条很有智慧的老鱼在海里游，碰见两条年轻的小鱼。老鱼就打招呼说，水怎么样啊？两条小鱼嗯了一下，就游过去了。过了一会儿，这两条小鱼面面相觑，什么是水啊？

对前辈来说，我们是小鱼。要知道你之所以有水，是有很多前人的不断地努力探索得来的；对后辈来说，我们是老鱼，所以当你去开创新时代的时候，也别太自嗨，可能你以为的转型，只是一张入场券。

有一次，一个传统家用电器企业的老总特别兴奋地打电话给我，说他出产的所有的设备全都加了智能芯片，比如能做到发个消息，回家就有热水。我说，恭喜，但我想跟您讲，你对这种现象很兴奋，背后又代表着什么呢？

是你觉得自己实现了一个很大的目标，全部智能化，肯定能带来业绩迅速提升。但你的受众年轻人想的是，如果没有这一功能，我根本不会看你一眼。

好多传统企业在转型过程中栽了大跟头。有些企业创始人确实花了很多精力才实现转型，松了一口气，觉得差不多结束了，但没想到只买到了一张入场券，这场新的游戏还没开始玩，但他的心气、资金状况、整个愿景都没了。

小心，不要弄成你的终点其实是别人的起点。这是深刻理解数字时代原住民的一个非常重要的要素。

大家要共勉，现在技术进步的帷幕才刚刚拉开，套用一百年前的电力来讲，我们现在可能刚做到在灯座上面再设计一个插座，远没有到把技术融入无形的地步。

▍改革惊动的是既得利益者的蛋糕

如果我们只想到了变化能带来多大好处，没有想到它是在动别人的饭碗，那么无论多好的初心，都会受到极大的阻力。

这种阻力不是技术造成的，不是先进性等等造成的，是什么造成的？人的因素。这也是微软吸取的教训。

举个例子，很多公司一上来就做数字化转型，每个事业部都有各自的数据，各自存储，各自定义。每个事业部的数据就像一个个孤岛一样，无法和企业内部的其他数据进行连接互动。

但是当你尝试要打破数据孤岛，或者叫拆掉数据烟囱的时候，忽略了什么呢？由于信息跟权力是等同的，没有任何一个机构、组织、个人愿意主动把信息权放给别人。

有多少 CTO、CIO、IT 经理因为数据墙打不通，或者想打数据墙，结果被业务老大给干掉了？你拆得动烟囱吗？数字化转型的问题，到底是数据孤岛的问题，还是康威定律？

康威定律出自上世纪60年代的一篇论文，他说任何组织设计的系统都与该组织的内部沟通结构相匹配。组织如果有四个部门在做一个产品，这个产品会有四个入口，会有四种形式让人去用。

需要有人能够看穿这一点，做一个有“能力/魄力/权力”实现“书同文，车同轨”，还不怕背骂名的数码时代的始皇帝。

认识到本质之后，你会发现解决起来反而容易了。

以上几张图展示了 Facebook、谷歌、微软、苹果的组织，你能看到组织的产品形态都是由它的组织结构造成的。

我总结了有关微软转型的十点体会：这十条都是文化转型，没有谈到用什么技术。技术变化当然很重要，但更重要的是通过技术的应用和改革，来改变公司的文化和员工的习惯。

1、只有尊重自己的历史，才能更好的面向未来

2、一切的变化，最终是思维的变化

3、变化是装不出来的

4、“有理想，有抱负”，方能长久

5、要让改革的成果随处可见

6、知行合一

7、宣传、宣传、宣传，你不说别人就说

8、让技术充当改革的加速器

9、要么“All-In”，要么走人

10、改革，永远在路上

▍只有尊重自己的历史，才能更好的面向未来

微软在转型过程中，也会有疑问、怀疑，甚至丧失信心。但承认过去才有将来，否则公司就完全丧失了自己的初心和信心。

微软老早就要转型，那时候比较流行的话术是转移动互联网。我们也确实认同这种说法，但当时偏向于理解成，要把自己变成一间移动互联网公司，于是花60亿美元买了一个叫 aQuantive 的公司，这是一间非常优秀的网络广告公司，跟 DoubleClick 齐名。

但微软是一间做操作系统的软件公司，我们可以学习互联网的精神，但没法一下转型成互联网公司，结果花了60亿。

还有一个例子，萨提亚做 CEO 前一年，微软花70亿美元收购诺基亚，结果他一上任首要任务就是放弃诺基亚。

这是我们亲身经历的，可以说是血淋淋的教训。就是因为没有守住初心，没有意识到我们到底是谁。

现在有很多公司，由于确实压力很大，看到流行什么区块链、元宇宙，就考虑要不要转型？不是说你不可以转，但一定要先看清楚自己是间什么公司，有什么样的基因和结构。

有些公司说我转基因了，我把自己杀死，凤凰涅槃，死中重生。可以这么做，但这样的代价太大，而且存活率很低。

▍一切的变化，最终是思维的变化

萨提亚说，“我们在微软建立的是一个具有活力的学习文化，它的基础是‘成长型思维’，它促使我们不断从我们自身和从客户那里学习进步。

成长型思维不是一句鸡汤。成长型思维的目的，第一步不是成长，而是更好地生存。

所以第一步就不能怕犯错误，不能怕别人的批评，不能怕说我不知道。不用逞个人英雄主义，也不要保守、害怕。只要我们敢犯高质量的错误，也就是可以被学习的错误，就没关系。

上图是固化思维跟成长思维的一些比对。是要从“吾知”改成“吾学”。从一个固化的，我一定要怎么样，我不能怎么样的思维，变成我可以犯错误，但我成长，我学习。

在这样的团队里，大家合作、互相配合，而不是证明我比你更加优秀。

比尔·盖茨和萨提亚强烈推荐一本书叫《终身成长》，让高管们必读。这本书的作者不是畅销书作家，而是一位学者、心理学家。书的内容包括怎么做父母，怎么做生意，怎么读书，怎么处理亲密关系，常看常新。我们处理的这些问题不是技术问题，而是人的问题，要用成长型思维来解决这些问题。

▍变化是装不出来的

萨提亚说 You cannot fake it. 意思是别骗别人，别骗自己。

举个例子，微软年度业绩的评比和汇报，需要用到海量文档、海量纸质文件……我们去美国西雅图做汇报，能够把当地打印店的纸和墨都打光。

萨提亚做 CEO 之后，规定以后所有会议全用 One note 来实现。听上去很简单对不对？结果花了几年时间，才把习惯慢慢改过来。期间大家开会还是会用 PPT 投影，用 Excel 打表格。

最后萨提亚怎么做到的呢？他说 You cannot fake it.

开会他只看 One note 电脑屏幕，如果这上面没有内容，哪怕你投的 PPT、打印 Excel 在我眼前也不看。用这种坚决的方式，再加上很多技术培训，慢慢地才把大家的开会方式改过来。

再举个例子，史蒂文·辛诺夫斯基开发 Office 时，为了解 Office 使用方法，在自己家里搭了一整套小型公司的工作环境，自己搭服务器，跟妻子、女儿交流，也用企业级的 Exchange 邮件来进行。

现在我家里也有一套服务机机柜。微软公司有一种文化叫做，Eat our own dog food，吃自己的狗粮。这是计算机术语，就是说所有出去卖的产品，必须要自己尝试，知道它有哪些不同，哪些弱点，哪些优点了，才能够拿去给客户用。

正因为微软有这样的文化。我们才知道不是转型难，一是压力不够大，二是没有动力，三是流于口头、指令、口号，没有坚定不移地把它实施到位。

人性从本质上是拒绝变化的，因为变化结果不可知，组织行为变化也是如此。谁不愿意呆在自己的舒适区呢？人很难在没有压力和动力的情况下改变。

▍“有理想，有抱负”，方能长久

在压力之下，如果我们没有理想和抱负，很难真正做到持之以恒。越是纷纷扰扰，越要守住第一性原理，始终回归初心。

这个初心是人的初心，技术是为人服务的。只要把握住这一点，就更容易得到作为人的对象对我们的支持。

有多少公司的会议上，大家会报告说，“我们公司要上个云计算，要上个人工智能系统，要上个新的 ERP。”

有多少人会这样表述：“我们公司的财务人员，每个月末和季末的工作量太大，太多重复性工作。能否把重复性的工作用一套新的 OA 系统和 ERP、CRM 所代替。当我们的数据不断完善之后，能够用算法和自动化的方式，把财务人员繁琐的、重复性的表格抄录等工作合并，全用计算机来解决。”

这两种意识是完全不同的。用痛点驱动和实际问题驱动，更能够得到非技术人员和技术人员双方的认同。

想改革，最强烈、最有效的说服方式是用大家都听得懂的词汇表达更深刻的意义。这好过找一个全新的词汇，表达的却是非常肤浅的概念。

▍要么“All-In”，要么走人

改革不容易，强扭的瓜是不甜的。所以要么 All in，要么走人。

在2014年萨提亚改革的过程中，很多同事都因为各种原因离开了公司，总之不想改变自己。但如果一个人不能够与时俱进，虽然不意味着没有未来，但就要换道了。

我们强调道不同不相为谋，也可以叫做好聚好散。要么就 All in，要么还是好朋友，但可能同事做不成了，各自寻求发展。

比如我们在做销售的时候，原来是卖软件许可证的（License），盈利方式很好，而且很简单，就是把物理性的产品销售出去。

但转向云计算后，我们卖的是服务，是每个月记账单的，没有一锤子买卖，没有大笔进账。它要用掉，慢慢消耗掉才有收入。

全球各国的公司老总里，确实有很多人不服气，不习惯这种盈利方式。他们赌公司一定要钱，赌公司会要几千万的单子，不要几百万的比较小的单子。

这就要锻炼公司管理层的决心了。那时不止中国，微软全球都有大 sales 做出几亿、十几亿的订单，但就因为销售云计算或新技术的比例不够，而被砍掉了。

改革确实会带来真金白银的、触及灵魂的业务损失。如果不敢承担的话，对员工来讲改革只是公司在说说罢了。真正的转型，绝对是不容易的，不能有任何取巧。不受伤害，不用付出代价，那是不可能的。